مقاله و مبانی نظری توانمندسازی کارکنان ,

ادبیات نظری و پیشینه پژوهش توانمندسازی کارکنان (فصل دوم پایان نامه)

در قالب WORD و در 27 صفحه و قابل ویرایش

فهرست مطالب

توانمندسازی
2 ـ 1 ) مقدمه:
2 ـ 2 ) تعریف توانمندسازی:
2 ـ 3 ) اهمیت توانمندسازي
2 ـ 4 ) مدلهای توانمندسازی
2 ـ 4 ـ 1 ) مدل توانمندسازي رابينز و کرينو وفرندال
2 ـ 4 ـ 2 ) مدل توانمندسازي باون و لاولر
2 ـ 4 ـ 3 ) مدل توانمندسازي مگ لاگان ونل
2 ـ 4 ـ 4 ) مدل توانمندسازي گائو
2 ـ 5 ) آموزش و توانمندسازی
2 ـ 6 ) آموزش روشی برای توانمندسازی کارکنان
2 ـ 7 ) برنامه ریزی و اجرای برنامه های آموزشی
2 ـ 8 ) نیاز سنجی آموزشی
2 ـ 18 ) پیشینه تحقیق
مروری بر مباحث نظری و مدل تحقیقاتی:
منابع

بخش اول : توانمندسازی
2 ـ 1 ) مقدمه:
توانمندسازي اصطلاحي است که در طول چند سال مقبوليت سريع و فزاينده اي يافته است. عموميت يافتن ديدگاه توانمند سازى برخي از نويسندگان را وادار کرده است که دهه 1990 را عصر توانمند سازى بنام اند توانمند سازى، اثر بخشي نقش هاى مديريت سنتي و ساختار سازماني سنتي را به چالش کشيده است. توانمند سازى بدون ايجاد تغييرات مناسب در سلسله مراتب بوروکراسي سنتي غير ممکن است و آن نيازمند يک ساختار سازماني تخت با سطوح سلسله مراتبي کمتر و بهبود ارتباط بين تيم ها مى باشد. توانمند سازى يعني عمل تفويض اختيار همراه با مسئوليت ها در قبال انجام وظايف محوله. ايده توانمند سازى کارکنان در سازمان هاي امروزي به دليل حجم فزاينده اي از مسئوليت هايي که کارکنان بر عهده مى گيرند داراي اهميت بسيار است. توانمند سازى کارکنان به منظور انتقال قدرت در سازمان، مشارکت دادن زير دستان در رهبري، بهبود اثربخشي از طريق افزايش قدرت و در نهايت افزايش انگيزش دروني کار مطرح شده است. توانمند سازى احساس تملک کارمند را نسبت به کارش افزايش مى دهد به نحوي که او نسبت به کارش احساس غرور مى کند و انجام وظايف را با ميل و رغبت بر عهده مى گيرد، در غير اين صورت يک نگاه خالي از احساس نسبت به کارش خواهد داشت. کارکناني که توانمند تر هستند تعهد و رضايت بيشتر و فشار هاى شغلي کمتري دارند، احتمالاً همکاري و مشارکت کاري بيشتري دارند. با اجراي فرايند توانمند سازى کارکنان، به آساني مى توان به اهداف سازمان دست يافت و از مزايايي همچون بهبود شرايط کار، افزايش رضايت شغلي کارکنان، رضايتمندي ارباب رجوع و... برخوردار شد( عبدالهي، 1385 ).
در محيط هاى سازماني جديد که اغلب با اصلاحاتي مانند: پيچيدگي، آشفتگي، تغييرات و سرعت شتابان توصيف شده اند، کارکنان بايد انعطاف پذير، خود فرمان، کارآفرين، مسئوليت پذيرتر و طالب ابتکار و آزادي عمل باشند. در ساختار هاى سازماني و سبک هاى مديريت بايد تغييرات اساسي رخ دهد به طوري که همه کارکنان در فرايند تصميم گيري مشارکت داده شده، گروه هاي کاري تشکيل شوند، قدرت و اختيار بيشتري به زير دستان تفويض گردد و ساختار سازماني شبکه و جانشين ساختار سلسله مراتب مى گردد. تحت چنين شرايطي سازمان ها بايد زنده تر، پوياتر و منعطف تر باشند و مديران نيز به علايق و آراء کارکنان توجه بيشتر داشته باشند. کارکنان بايد خود لذا گردانندگان سازمان ها در اثر تغييرات، را متعلق به سازمان و مالک آن بدانند موج آساي قرن بيست و يکم ناگزير به باز انديشي و باز آفريني روش هاي، الگوها و افکار خود در مورد نيروي انساني شاغل هستند. نتيجه اينکه در تعامل بين ويژگي هاى کارکنان و ضرورت هاى محيطي سازمان ها مجبورند که از وضعيت فعلي کاملاً دور شده و به وضعيت جديد روي آورده و به سازمان هايي تبديل شوند که به قول « چارلز هندی » کمتر شباهتي به سازمان هاي سنتي داشته باشند که ما به آنها عادت داريم. صاحب نظران مديريت و روان شناسان سازماني، براي مواجه شدن با اين چالش ها و نگراني ها، ايجاد فرهنگ توانمند سازى کارکنان را پيشنهاد مى کنند.
توانمند سازى نيروي انساني و به تبع آن توانمندي سازمان مى تواند سازمان را در مقابل شرايط متحول جديد آماده نموده و آن را بيمه نمايند. با وجود فرهنگ توانمند سازى، هر کس در هر جايگاه شغلي و رده سازماني، قابليت تصميم گيري و مديريت متکي به خود را خواهد داشت. نظام هاى نوين مديريت تاکيد فراواني برمنابع انساني داشته و آن را مهمترين دارايي سازمان به شمار آورده و ارج نهادن به ارزش ها و نياز هاى کارکنان را مؤثرترين گام در راه تحقق اهداف سازمان مى دانند. امروزه در بسياري از سازمان هاي پيش رو رابطه بلند مدت بين کارکنان و سازمان يکي از ارکان موفقيت تلقي مى شود، چرا که چنين رابطه اى سازمان را از يک سو مطمئن مى سازد که در صورت سرمايه گذاري آموزشي و ارتقاي دانش و مهارت افراد مى تواند از بازده اين سرمايه گذاري در سال هاي آتي بهره مند شود و از سوي ديگر کارکنان در مورد امنيت شغلي و تامين نيازهاي خود و خانواده شان در سال هاي آتي اطمينان حاصل مى کنند. لذا سازما نها در تلاشند امنيت شغلي کارکنان را از طريق توان اسازى آنها در ابعاد مختلف تامين نمايند و به دنبال آن زمينه هاى بروز خلاقيت و نو آوري و استفاده از امکانات براي رسيدن به حداکثر بازده را فراهم سازد.

2 ـ 2 ) تعریف توانمندسازی:
واژه توانمندسازی در فرهنگ فشرده آکسفورد « قدرتمند شدن »، « مجوز دادن »، « ارائه قدرت » و « توانا شدن » معنی شده است. توانمندسازی به مجموعه فنون انگیزش اطلاق می‌شود مه به دنبال افزایش سطح مشارکت کارکنان به منظور بهبود عملکرد آنان است. ویژگی اصلی توانمندسازی کارکنان همسو کردن اهداف فردی و سازمانی است. در توانمندسازی کارکنان نه تنها نیازمند اختیارند بلکه می‌باید آموزش کافی و اعتبار مالی و اطلاعات اساسی نیز داسته باشند تا بتوانند در زمینه تصمیم های خود پاسخگو باشند. برخی دیگر توانمندسازی را شکلی از عدم تمرکز که مستلزم واگذاری اختیار تصمیم گیری های اساسی به زیر دستان است، تعریف کرد. توانمندسازی، کارکنان را به مشارکت در مدیریت قادر می‌سازد. و اصطلاحی وسیع تر از خویشتن داری ( خودکنترلی ) است ( خانعلیزاده و همکاران، 1389،ص 24 ).
ایکلند بیان میکند که مفهوم توانمندسازي براي اولین بار در حوزه روانشناسی اجتماعی در سال 1981 توسط راپاپورت مطرح شده است. طبق بیانات راپاپورت ٣توانمندسازي افزایش توان و امکانات مردم به منظور کنترل بر زندگی خودشان است.
اندرسون و همکاران سطوح متفاوتی را در مفهوم توانمندسازي شناسایی کردهاند: 1 ـ سطح فردی، 2 ـ سطح سازمانی، 3 ـ سطح روانشناختی و 4 ـ سطح جامعه .
دوکلمه مترادف براي واژه توانمندسازي در فرهنگ لغت وجود دارد : اختیار و قدرت ؛ اما به جاي این دو واژه، مترادفی که به بهترین شکل توانمندسازي را توصیف میکند مجوز است.اما در مورد اینکه چنین مجوزي چگونه باید به شکل عملی تبدیل شود :
● کار کنان سازمان را قادر می‌سازد در چهارر چوب سازمانی بدون مراجعۀ مکرر به عامل قدرت در سازمان فعالیت انجام دهند.
● کارکنان سازمان بر نتایج تمرکز کرده و توسط نظارتهاي شدید،محدود نمی‌شوند.
● در این فرایند اختیار عمل بالا حتی بیشتر از محدودة توانمند سازي یا بهبود مستمر لازم است.
● قوانین کاري موجود می‌باشند اما به صورت بیان ارزشها و یا منشور اخلاقی هر یک از کارکنان در مسیر تحقق اهداف
● سازمان،در استفاده از ابتکار عمل آزاد می‌باشند.
به عقیدة ایوانز و لیندسی : توانمندسازي واگذار کردن مسئولیتهاي جدید به مدیران است. آنها باید استعداد و توانایی کارکنان را توسعهدهند، آنها را به خطر جویی ترغیب نمایند و موفقیتها را به رسمیت بشناسند( شیروانی و احمدی، 1389،ص 2 و 3 ).
توماس و ولت هاس ( 1990 ) توامندسازی روانشناختی را فرآیند اقزایش انگیزش درونی شغلی می‌دانند که شامل چهار حوزه شناختی، یعنی احساس شایستگی، تاثیرگذاری، احساس معنی دار بودن و حق انتخاب می‌شود. مطالعات میشرا ( 1992 )